前几天有客户咨询这样一个问题“我们是一个新的品牌，新的产品，上市后销量不理想，能不能通过降价解决销量的问题?该怎么降价?降多少合适?”
我当时问他：“您可以确定降价后对产品销量的提升有帮助吗?”他几乎都没怎么考虑的就说“不能确定。”
我继续问：“那您想降价的原因是什么?”
他有些诧异也有点理所当然的说：“当然是想提升销量啊。”接着他沉默了一会，说：“我想听听您的意见，或者能为我们做咨询，出个方案。”
这是在用一个不确定的解决方案，去解决一个不确定的问题。
新产品上市后，营销也做了，推广也做了，甚至还请了网红做直播，但是销量一直没有起色，因此就想通过降价来改善销售增长难题。其实很多企业，都面临过这样的难题，甚至也是这样做的，最终会发现，降价对销量的提升并没有产生任何帮助。尤其是一些中小企业，有的甚至因此被拖累倒闭。
可能有人说，我们通过降价，确实提高了销量啊。确实，降价可能会解决企业当前面临的问题，为企业解决眼前的困境。可是随后就会发现，降价只是解决短期问题，不利于长期发展，并且对品牌/产品的价值损害却无法弥补。产品销量不理想会有很多因素，产品质量问题、服务问题;价格因素导致，定价策略有偏差;产品销售体系混乱，销售方法和销售人员能力不得当;市场定位不清晰，目标消费群体定位不精准;市场营销能力不行，没有预期的营销效果;甚至是企业管理混乱等等很多因素对产品销量产生影响。
我们可以通过六问来解决“新品能不能通过降价解决销量问题?”这个问题，找到答案，并且探索解决办法。
l 产品降价，一定可以提升销量吗?
l 降价会对企业产生哪些影响，影响有多大?
l 降价的策略是什么?
l 降价是解决问题，还是会增加问题?
l 价格之外，影响销量的直接(决定性)因素有哪些?
l 降价的根本原因是什么?(本质是什么?)
通过六问，不仅能回答这个问题，还可以找到这个问题的本质，探索出新的解决方向和方案。
首先我们要明确一件事，产品的定价，是通过科学严谨的定价策略完成的，并不是随意拍脑袋决定的。如果是通过拍脑袋决定的产品价格，那么你的产品甚至是企业，从开始就在做一件错误的事。
六问：
1.产品降价，一定可以提升销量吗?
如果不能提升的话，降价和不降价的意义就不大了，反正怎么都卖不出去。如果能提升，这种提升是长久的可持续的，还是短暂的销量回弹?这是一种不确定的可能性。之所以不确定降价能否提升销量，是因为你自己都不知道价格对销量的影响权重有多大，只是习惯性的使用最原始最简单省力的解决方案来处理问题。这或许不是能力的问题，而是惰性使然。
2.降价会对企业产生哪些影响，影响有多大?
盲目地降价，对企业是一种损害，先不说企业品牌形象和诚信问题。产品降价后会牵动很多的利益。比如：股东的利益，员工的利益，经销商(渠道)的利益，品牌的利益乃至消费者的利益等等。
企业能否承担产品降价后带来的一系列变化?
产品降价不单纯是影响产品本身，背后牵扯的利益链条以及后续运营中的一系列影响，也是需要考虑的因素。产品价格还会影响品牌的塑造及品牌价值。这里需要列出价格对企业的正面和负面影响，内部和外部影响，需要知道会影响到哪些环节，以及对企业策略规划，有怎样的影响和作用。
3.降价的策略是什么?
降价也需要讲究策略，不能盲目行动。首先要确定，是以优惠促销的形式降价，还是直接调整定价结构?这是一个策略性问题。
如果是优惠促销的降价形式，比如，优惠券、满减、满赠之类的活动营销方式。还需要考虑，促销活动结束后，产品恢复原价，怎么面对市场反弹的情况?促销活动之后恢复原价，产品又卖不动的情况也是屡见不鲜。甚至，有很大概率优惠促销会成为一种自嗨的形式，对销量提升的帮助很小，或者用户根本不会为此买单。
如果优惠促销活动成为常态化的行为，那么对于刺激销售根本不能产生什么作用，对品牌/产品价值反而产生不良影响，用户对于品牌的认知，可能只会觉得是地摊货，没有任何认同感，更难谈品牌忠诚度。产品的其他渠道经销商，看到品牌方一直这么玩，他们也就不会遵守什么游戏规则，随意定价，扰乱产品市场，对品牌的打击无疑是致命的。
调整定价结构，可能意味着，原本的市场定位和品牌定位策略就会被推翻了，甚至会产生一连串的不良连锁反应。所以，一定要有合适的降价策略，并对降价行为产生的一系列反应和应对策略，都要考虑进去。
4.降价是解决问题，还是会增加问题?
降价是解决了问题，还是又制造了更多的新问题?
出现更多的新问题后，又恢复原价，对品牌的口碑和形象，无疑是一种打击，消费者对品牌将失去信任和好感。
常见的一些问题有：
产品降价了，但是销量提升并不明显，或者并没有提升，是维持这个价格继续下去，是恢复原价，还是再次降价?
产品降价后，销量确实提升了，并且是一种爆发式的，持续性的提升，销售情况一片大好。最后一核算，亏损严重，利润甚至不够给员工发工资，彻底傻眼了。
渠道经销商会有怎样的反应?会不会给产品市场造成紊乱?价格冲突会不会使原本稳定的区域市场产生混乱?等等一系列问题。
5.价格之外，影响销量的直接(决定性)因素有哪些?
其他能对销量产生直接影响的因素是什么?如何快速锁定问题的核心?如何制定有效的解决方案?
可以从两个方向来探索问题的核心和解决方案的方向：事实和数据。
事实：找到真正能影响销量效果的环节，把这些环节罗列出来，每个环节所能影响的因素有什么。比如：产品质量，影响使用体验、口碑、复购率等等。根据最初制定的标准和目标，两两对比，找出差距在哪里。
数据：根据现有的销售、各渠道反馈的数据做分析，与目标结果做验证。再结合上述事实中找到的关键环节做分析、优化。同时，市场数据、竞争对手数据，也要再次复盘分析。不能仅仅看自身的情况，也要看整体行情。
6.降价的根本原因是什么?(本质是什么)
可能会说是要提升销量、赚钱、提升市场知名度。也可能说是要解决资金周转问题，给供应商结算，给员工发工资等等各种各样的原因。但是都不对，要看本质的原因。
比如：降价的原因是要提高销量，提高销量的原因是要产生盈利，盈利了才能给员工发工资，才能有健康的现金流，并且可以加大生产或产品开发，才能有更好的产品和服务去开辟更大的市场，才能让企业的经营产生良性循环，可以长久持续的运营下去，并且越来越好，实现企业价值乃至创造社会价值。
所以，降价的本质，其实是想让企业的经营产生良性循环，持久地运营下去，最终实现某种价值。或者，根本原因是为了打开新的市场，打造一个新的品类，跟企业的战略规划息息相关，那么，降价策略明显不能帮助企业实现这一目的。这才是企业想要通过降价实现销量增长的根本原因。
这六个问题中，1-4的问题是通过“降价”这个假设，来解决“销量”的问题，假设降价了，对销量的提升，企业的影响，市场的反馈等等，是否有促进作用或正面反馈?亦或是增加了更多问题和压力?在这一过程中，通过对一系列问题“是和否”的回答，以及新问题产生和回答，抽丝剥茧的找到问题的本质，并可以逐渐的找到解答问题的方向。层层推进，先解决主要问题，再完善细节。
第5个问题，是为了探寻更多更可能的解决方案，选出最优的解决办法。探寻更多可能的解决方案需要记住两个关键词：有影响和能实现。
有影响：能对问题产生直接的，实质性影响的方案。如果不是很重要的间接影响，不能推动目标的影响，先不急着做出改变，而是在整体走上正轨之后，完善即可。
能实现：以企业目前的能力能够达成并且实现的方案。比如：产品销量不好的原因是技术缺陷，这个技术难度高不高?能提高或者改善吗?如果超出了企业技术能力范围，不能短时间改善，那么这个方案就不是合适的解决方案。
这一切是以事实和数据为核心的，不是靠直觉和想象。首先要认识到既有的事实问题、能力和其他的基础事实，才能找到方案可落地的解决方向。其次，要以数据为准绳，而不是靠直觉。比如：新产品销量不好这个问题。把每个渠道的销售数据整理出来，分析销量高峰期和销量低谷期，是被哪些因素影响的，做了哪些动作。如果是一直很平稳，那么就分析产品曝光、营销、推广数据等。再通过用户反馈、复购率、用户画像等等的数据综合分析，找出直接影响销量的因素。
第6个问题，是深入探寻本质，也就是“提升销量”的根本性原因。一个问题的根本原因，往往会影响解决方案的方向是否正确，是否能解决当下的问题，是否与企业的规划契合。
比如：问题的本质不是提升销量，而是要让企业有健康的现金流，持久地经营下去。“降价”只可能解决眼前的困境，并且是短暂的，甚至有很大概率不能解决问题，那么就要找到契合问题本质的解决方案，才能真正解决问题。
如此，六个问题结合起来思考，才有可能找到实质性的解决办法。
找到问题的本质，以本质为目标，制定相对应的解决方案，避免盲目的没有头脑的乱撞。投入精力，多花时间，做出的解决方案不能解决问题，这样工作是忙碌和辛苦的，但却是无效的。作为一心想要长久发展的企业来说，降价永远不是应该被考虑解决问题的方案，而仅仅是运营过程中的营销手段和工具。
想要找到解决问题的方案，我们首先要有找问题的思维，有判断问题的意识。要知道，大多数问题并不是某一项因素决定的，很大概率是多个问题纠缠产生的，所以判断问题，不能仅仅是直观地去找看起来影响最大的那个因素。有的问题很复杂，没有办法抓住主要矛盾，找不到可参考的使用数据，甚至问题很笼统，找不到解决问题的那根线头，无法直接分析解决。
我们可以通过假设，让不确定的问题变成确定的问题，然后从这个假设的确定问题入手，耐心捋顺，将会有可能发现问题的真实原因，逐个解决后，就会发现真实的答案。
其次，需要有解决问题的思维和方法，通过结构框架细分问题，然后把这些问题设计成逻辑树，一层层的罗列出来，从而把握问题的本质，这样可以事半功倍的解决问题。
比如“怎么解决新产品销量不理想的问题?”
我们要抓取这个问题的关键词“销量”，那么影响销量问题会有哪些?找到可能影响销量的所有因素(流程、管理、市场、生产、产品、销售、营销等)，这些因素就可以组成逻辑树的第一层。
有一点要说明，结构框架要遵循“MECE原则”，也就是相互独立，完全穷尽。接下来就需要在逻辑树第一层的问题下面，尽可能多和全的罗列出子问题，子问题之下再子问题，直到没有可罗列的内容为止。随着一个个问题解决，就可以找到解决问题的正确方向。
下面通过举例说明，更清晰地认识这种解决问题的方法。
假设，影响销量的原因是市场、产品和营销这三个因素。假设这三个因素影响销量的原因是成立的。
1.市场的问题
市场目标是否明确?
与其他企业的品牌和产品形象是否有差异?
属于自身的优势是什么?
够不够明确，还是模糊不清的?
对于消费者市场的情感诉求、使用场景、人群特征、产品需求等，是否与之契合?
与企业的定位，产品的功能是否冲突，或者是不够精准?
解决的产品市场需求，是真需求还是假的需求?
市场竞争优势是否明显?核心竞争优势是什么?
能不能从竞争品牌/产品的优势中，找到他们的弱点，从而放大自身的优势?
......
2.产品的问题
产品的核心竞争力是什么?
产品与竞争产品的差异是什么?有什么样的优势来解决用户需求问题?
产品的卖点是否切中了用户痛点?
产品的包装、质量、产品的属性、形象、服务等，是否解决了在消费者定位时的情感诉求、使用场景、产品需求等问题?
产品的卖点提炼是否正确，能不能打动消费者?
......
3.营销的问题
营销方案是否能落地可执行?
营销方案是否合理?是否在品牌/产品策略角度做的策划?
营销方案应该达到什么样的效果和目的?实际达到了什么效果和目的?
营销方案的效果与预期结果相差多少?
......
通过这样的假设，可以从凌乱的线头之中，快速找到切入点。通过提问的形式，建立第一层和第二层的逻辑树，然后通过解答和持续提问，找到核心问题，并得以解决。
有一些企业，面对产品销量不好的问题，只会选择加大营销投入，做推广，找明星，打广告，搞促销等等方式，以高曝光手段达到销售目的。销量提高，市场知名度提升后，在这期间遇到什么问题再有针对性地解决什么问题。这是一种方法，但却不是最优解。
这种行为没有目的性，盲目行动只会增加投入成本、时间和经历，可能会因此错过重要发展机会，对企业也会产生压力。因为无法确定这种行为是有效还是无效的，是属于赌一把，成则皆大欢喜，败则就地解散。
本文推荐的这种方法，不仅仅限于新品销量问题，即使企业的其他相关问题，也可以通过这种方法，找到问题本质，迅速锁定解决问题的方向，从而加快解决问题的速度。